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  • 您的位置:互助文档网 > 国学经典 > 子部 > 绩效管理四个环节 公司内组... 正文 2019-10-24 10:27:46

    绩效管理四个环节 公司内组织绩效管理成功实施的影响

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    公司内组织绩效管理成功实施的影响

    公司内组织绩效管理成功实施的影响 摘要:绩效管理不仅包含个人绩效管理,更包含组织绩效管理,组织绩效管理 不仅能保证公司整体战略的有效落地,完成公司各项经营财务指标,更能指导个 人绩效目标的达成。本文从企业文化、组织绩效管理的观念、流程及应用四个方 面入手,探究组织绩效管理成功实施影响因素。

    关键词:绩效管理;
    个人绩效管理;
    组织 绩效管理著名学者针对绩效管理提到:“一个持续的交流过程,该过程由 员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确 的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。

    (罗伯特-巴克沃),这是明显的个人绩效管理,而组织绩效管理是指组织基于 本身职责承接公司组织目标完成结果的衡量,不同于个人绩效管理。组织绩效管 理不仅能保证公司整体战略的有效落地,完成公司各项经营财务指标,更能指导 个人绩效目标的达成。因此,加强组织绩效管理,是公司保持持续竞争优势的重 要手段。

    一、匹配的组织绩效文化导向 正德厚生,臻于至善——中国移动集团企业价值观。中国移动通信企业文 化的核心内涵是“责任”和“卓越”,即要以“正身之德”而“厚民之生”,做兼济天下、 善尽责任、不断进步的优秀企业公民。企业性质不同,企业文化价值观不同,决 定绩效管理导向不同,中国移动企业文化价值观决定其组织绩效管理不同于其他 企业。设计组织绩效考核指标时,不仅要考虑完成国资委下达经营指标——“责 任指标”,更要考虑组织价值指标,不能触碰红线,不能违背公司“正德厚生”, 且需要全公司人员认可企业文化,认可绩效管理文化与理念,与组织共同遵守、 共同认可,组织绩效才能有效开展。

    二、正确的组织绩效观念 组织绩效管理既不能等同于个人绩效管理,更不能等同于组织绩效考核。

    组织绩效管理不等同于个人绩效管理。组织绩效管理理论上应是个人绩效管理前 提,只有做好组织绩效管理,才能更好开展个人绩效管理,公司不能只重视个人 绩效管理,更不能只偏重个人绩效考核,让员工谈“虎”色变,应逐步推动绩效管 理管理工作,公司应先开展组织绩效管理,组织绩效管理结果应用至个人绩效管理,反过来个人绩效管理更能成为组织绩效管理的一种补充。组织绩效管理更不 等同于组织绩效考核。组织绩效管理应包含组织绩效目标的制定、组织绩效目标 的辅导、组织绩效考核以及组织绩效的应用。而组织绩效考核只是组织绩效管理 系统过程中的一个重要环节,它侧重于组织绩效的评价,而且往往只是事后的评 价。和组织绩效管理相比,组织绩效考核只出现在绩效管理的特定时期,而不是 贯穿在整个管理过程之中的。从组织绩效考核到组织绩效管理,虽然只有两字之 差,对于管理理念与管理方法来说,确有天壤地别之分。

    三、完善的组织绩效实施流程 组织绩效管理应具备完善的实施流程,包含目标制定、跟踪反馈、结果评 估、结果应用四个方面。目标制定指组织绩效管理过程中指标方案的制定与审核, 且需体现目标设置在组织中应负责任,目标值设定时应设置目标值、挑战值与底 线值,若低于底线值则该项指标不得分,高于挑战值得到最高分,底线值与挑战 值之间线性得分。在目标制定中,若指标需要变更,需要明确变更流程,以防过 程中组织之间相互推诿。跟踪反馈是指组织绩效管理过程中执行情况跟踪与分析, 强调改进计划制定与闭环,且数据提供需要保证客观性与公正性,可采取由第三 方提供的方式。结果评估是指组织绩效管理过程中组织绩效各指标得分计算,并 将结果反馈各组织结果应用是指组织绩效管理过程中组织绩效结果的应用,可应 用至组织负责人、组织绩效奖金、组织绩效排名及组织内个人绩效考核比例等方 面。结果应用可作为下一轮绩效管理过程中目标制定的参考。四、合理的组织绩 效实施应用组织绩效应用于战略落地和任务闭环管理,不仅影响公司各组织部门 负责人个人绩效考核结果,更直接影响组织绩效奖金、组织在公司内部绩效排序、 组织中个人绩效考核比例等方面。

    1.组织部门负责人个人绩效结果 组织绩效考核结果可直接与组织部门负责人的绩效挂钩,调动组织部门负 责人积极性,鞭策其努力完成组织目标。组织绩效考核结果可根据组织部门负责 人正副职区分挂钩比例,如:组织部门正职,应挂钩70%-80%左右为宜,组织部 门副职应挂钩50%-60%为宜。若非一线业务直接考核组织,建议也将组织绩效考 核结果线性挂钩5%-10%,从而使公司整体一盘棋,避免产生与我无关心理。

    2.组织整体绩效奖金 组织绩效考核结果直接与组织绩效奖金挂钩,可采用“奖金包”形式,测算合理“指标”与“奖金包”关系,如:每完成10万元订单,该组织得到100元奖金。

    从而充分调动组织及其员工工作动力。

    3.组织在公司内部排名 因公司性质不同,尤其是国企,具备“维稳”及承担部分社会职责。组织部 门绩效直接与“奖金包”挂钩容易产生问题,激发员工内部矛盾。组织绩效管理也 可应用至组织在公司排名,也可采取非线性挂钩形式,如:各组织绩效在公司内 部进行排名,规范正态分布,前2名采取组织绩效奖金上浮10%,后2名采取组织 绩效下浮10%。

    4.个人绩效考核百分比例 公司内部员工绩效管理一般分为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、待 改进(D)、不称职(E)五个等级,且对各等级比例有严格的限制,尤其是优 秀与良好,因为各公司都会将员工绩效管理直接与员工奖金、晋升挂钩。组织绩 效管理可与组织内部个人绩效考核百分比挂钩。如:正常情况下,组织内部部门 员工A+B≤45%,组织绩效通过组织绩效管理与组织内部个人绩效考核百分比挂 钩,促进员工发挥组织最大潜力。综上所述,通过组织绩效管理的实施应用,应 用至组织负责人、组织整体绩效奖金、组织在公司内部排名以及组织内部员工排 名,可极大提高组织绩效管理应用效率,更好贯彻与落实组织目标,完成各项经 营财务指标,达成公司整体工作目标,发挥组织在公司内部门管理方面的最大作 用。匹配的组织绩效文化导向、正确的组织绩效观念、完善的组织绩效实施流程 以及合理的组织绩效实施应用是保证组织绩效管理成功的关键因素。

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